L’empathie dans le management humain

L’empathie, socle de l’intelligence émotionnelle et  fondations du management humain.

Se connaître et connaître ses collaborateurs facilitent la compréhension mutuelle, le travail en synergie et l’esprit d’équipe. C’est le fondement de “l’intelligence émotionnelle” de Daniel GOLEMAN.

Certains collaborateurs cachent leurs sentiments et d’autres au contraire, parlent facilement. Ils étalent sans pudeur leur état d’âme.

La façon dont un directeur joue avec son stylo qu’il agite dans ses mains alors que son visage est figé. Votre collaboratrice qui est rarement à l’heure et que vous surprenez avec un retard de dix minutes, vous explique en cherchant les mots que son train a eu un problème technique. Sentant qu’elle se fourvoie elle tourne les talons et se rend rapidement à son poste.

Le collaborateur à qui vous faites une remarque et qui détourne son regard.

Il est particulièrement important pour le manager de repérer de tels signaux dans des situations où les collaborateurs cachent leurs vrais sentiments.

La capacité à ressentir ce que pensent les autres sans qu’ils aient besoin de le dire constitue la nature profonde de l’empathie.

Tous les gens n’expriment pas avec des mots ce qu’ils ressentent. Ils nous le communiquent plutôt par des gestes, le ton de leur voix, l’expression de leur visage ou d’autres modes de communication.

L’aptitude à décrypter ce genre de communication repose sur des compétences simples:

  • l’observation;
  • la connaissance de soi;
  • la maîtrise de soi;
  • la conscience de soi.

Si nous ne sommes pas en capacité de nous connaître à ce point, nous resterons incapables d’appréhender les comportements de nos collaborateurs.

Il m’est souvent arrivé de recevoir des collaborateurs chez qui j’avais décelé un mal-être, ou problème latent. Rarement je me suis trompé, et bien souvent j’ai pu les aider à régler leur problème ou à faire en sorte que leur préoccupation du moment n’en soit pas une. Pour cela je n’ai fait qu’utiliser les compétences simples mentionnées ci-dessus.

Cette forme d’empathie est comme une sentinelle qui veille sur son personnel et au moindre signal elle nous informe qu’il faut décrypter, analyser et agir.

Nous sommes au cœur de l’intelligence émotionnelle tant recherchée par les entreprises, qui n’est pas apprise à l’école et qu’aucun diplôme ne garantit son existence.

Sans cette fibre particulière, nous restons hermétiques aux émotions traduites par d’autres signaux que les mots, et nous courrons le risque de commettre de nombreuses maladresses.

Si nous n’attachons pas de l’importance à ces signaux et que nous restons indifférents à un éventuel mal-être ou malentendu, il y a de forte chance que nos rapports humains ne soient pas bons.

Si nous estimons en tant que manager que le collaborateur qui n’est pas bien, ou ne partage pas notre point de vue et ne l’exprime pas avec des mots à qu’à partir dans un autre service ou quitter l’entreprise, alors nous avons une absence de cette forme d’empathie.

L’empathie ne consiste pas uniquement à se mettre à la place de l’autre et épouser ses sentiments. Elle suppose aussi que nous soyons capables de déchiffrer les sentiments de notre interlocuteur.

Dans une approche plus profonde, elle définit la capacité de deviner les problèmes et les soucis de ses collaborateurs, de son équipe de son service.

Une histoire vécue

J’ai le souvenir d’un service que je manageais et qui comptait soixante douze personnes. J’étais jeune manager et je venais de prendre mon premier poste dans cette fonction. Il y avait de très mauvaises habitudes qui s’y étaient instaurées. Je ne peux toutes les citer, car il me faudrait écrire un livre complet pour les énumérer. Le problème le plus important était la différence d’investissement au travail de certains, face à des petits noyaux protégés syndicalement et qui ne rendaient pas le travail que l’on attendait d’eux. Au- delà de ce dysfonctionnement, des éléments leaders menaient la vie dure à ceux qui faisaient correctement leur travail.

Je me suis toujours concentré devant des situations complexes en faisant jouer au maximum mes sens pour décrypter ce qui ne se disait pas, mais qui apparaissait à travers des attitudes, des gestes, des choses dites à demi-mot.

Conscient qu’un problème important était en train de germer et qu’il risquait d’apparaître d’une manière violente, je me suis engagé délibérément dans un défi: remettre de l’ordre, de l’équité, de la justice dans un service où de petits groupes faisaient la loi.

Par conséquent, j’ai questionné le personnel qui donnait des signes de mal-être.

Au bout de quelque temps la confiance entre ceux qui faisaient correctement leur travail et moi-même était au maximum. Je pouvais leur demander plus d’engagement, ils me répondaient de manière positive. Ils se sont confiés pour me dire leur mal-être et la peur qu’ils avaient vis-à-vis des petits noyaux.

Lorsque j’ai eu la bonne grille de lecture du service: qui faisait quoi, comment les mauvais esprits faisaient régner la terreur, pourquoi les salariés avaient peur…

J’ai engagé un travail très long et usant, pour remettre dans le droit chemin ceux qui s’étaient écartés parce que le management présentait des faiblesses.

Aussi, je dis avec certitude qu’il est possible de manager humain en étant ferme, ce qui n’est pas incompatible, mais souhaitable.

 

Comprendre le terrain émotionnel de ses collaborateurs suppose une grande familiarité avec le nôtre.

Cependant il y a un phénomène que vous devez connaître, même si comme moi vous êtes des managers et non des psychologues: lorsque nous sommes envahis par une ou des émotions, il est difficile de percevoir celle des autres. Nos propres émotions forment comme une barrière à celles des autres et nous rendent hermétique à tous les signaux de mal-être ou de détresse qui nous sont destinés.

Aussi, deux interlocuteurs qui doivent se parler ne peuvent le faire lorsque leurs émotions sont au maximum, car ils ne sont pas au synchronisme, ils ne se comprendront pas!

L’intelligence émotionnelle, celle qui permet de bien dialoguer avec les autres, de créer une harmonie nécessaire aux bonnes relations humaines passe en grande partie par l’empathie.

Cette dernière est une qualité nécessaire en management. Elle se développe lorsqu’on optimise l’utilisation de ses sens pour décrypter et comprendre ce que ressent l’autre.

Il y a un mimétisme inconscient qui se crée entre deux personnes qui sont en excitation émotionnelle. Si elles ne sont pas au synchronisme, il y aura rapidement un des deux interlocuteurs qui vont décrocher et se sentir mal à l’aise.

Lorsqu’on engage une discussion avec quelqu’un, si cette personne nous renvoie de la gaité, nous allons nous aussi être disposés à l’écouter de manière favorable. Dans le cas contraire, si l’on a à faire à une personne en colère, nous serons pas heureux de l’entendre et nous risquons de nous désynchroniser facilement.

Mais le phénomène de synchronisation va plus loin, car il fait même intervenir l’appréciation que nous avons de nous-mêmes et de notre interlocuteur.

Pour communiquer, est-on sur la bonne fréquence?

La position de vie a des conséquences dans la qualité de la Communication.

(+) dans le moi: je suis dans l’estime de moi

(-) dans le moi: je suis dans la sous estimation de moi

(+) dans l’autre: je suis dans la considération de l’autre

(-) dans l’autre: je suis dans la non considération de l’autre

COM

Les bons managers sont ceux qui observent, analysent les signaux de leurs collaborateurs et interviennent dans le bon “tempo”, lorsqu’ils sont à la bonne fréquence, au synchronisme. Ils savent que ça ne sert à rien d’intervenir lorsque son interlocuteur “crache” du négatif, est excité émotionnellement.

Aussi, cette forme d’empathie est le socle de toutes les compétences humaines indispensables dans le travail.

D’après Daniel GOLEMAN qui est celui qui a fait émerger la notion d’intelligence émotionnelle (QE), les compétences humaines qui en sont les fondations sont les suivantes:

  • comprendre les autres: deviner ce qu’ils ressentent, épouser leur point de vue, s’intéresser authentiquement à leurs préoccupations;
  • être axé sur le service: anticiper, reconnaître et satisfaire les besoins des clients;
  • enrichir les autres: sentir les lacunes éventuelles des autres et stimuler leurs aptitudes;
  • tirer profit de la diversité: cultiver les opportunités qu’apportent des êtres très divers;
  • posséder un sens politique: être capable de jauger les conflits politiques et humains qui traversent une entreprise.

 

Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.

                                                                                                                                                                                          Alain MESTRE

 

2 Commentaires

  1. Blanc Jean Louis juillet 11, 2014 at 5:28 - Répondre

    Alain, trés intéressant ton article sur l’empathie, qui est une des clés du management, sans bien sur tomber dans l’emotionnel.

    Jean Louis

    • Alain Mestre juillet 11, 2014 at 7:22 - Répondre

      Bonjour Jean Louis et merci pour ton commentaire,

      je voudrais malgré tout dire que lorsqu’on parle d’empathie, on y voit de la faiblesse, de la compassion…
      Mais beaucoup de gens confondent les choses et du coup, ne cherchent pas à décrypter ce que pense l’autre ou ce qu’il reçoit. Je tiens à te rassurer que l’intelligence émotionnelle est appliquée dans les plus grandes entreprises américaines, mais nous en France, nous sommes toujours très frileux ce qui implique un management très médiocre.
      Je suis désolé, mais le regard que j’ai sur le management en général est très sévère.Je le sais d’autant plus que j’ai été moi-m^me formaté par ce type de management dans le passé et je peux dire qu’il conduit à de piètres résultats.

      Cordialement, ALAIN

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