Les changements sont rapides

Les évolutions rapides des technologies, des flux d’information, de matière, de savoir, réduisent les distances d’un bout de la planète à l’autre et défient le temps, qui lui s’écoule à la même vitesse n’importe où sur la planète. Une heure en Suède correspond à une heure en Australie et pareil où que l’on soit sur la terre.

Ces changements rapides modifient les environnements, de travail, économique, politique, écologique, et forment l’axe de vie de nos sociétés et des entreprises.

Le changement devient une constante qui nous rappelle que:

“il n’existe rien de constant si ce n’est le changement.”

Les entreprises sont confrontées à cette réalité changeante qui met sur leur route des environnements mouvants toujours plus complexes.

Face à la rapidité et à la violence des changements, les hommes et les femmes qui font les entreprises imaginent des organisations plus souples, qui s’adaptent aux changements.

Ces nouvelles entreprises proposent des “organisations systémiques” qui s’appellent aussi des organisations intelligentes, apprenantes.

Dans ce genre d’organisation “la systémique” apporte une vision globale qui suscite des remises en cause et apprend à changer, à s’adapter, à anticiper: le changement y devient un apprentissage permanent.

Mais comment puis-je changer si je ne me connais pas, si je ne sais ce qui ou quoi me pilote ?

L’entreprise y a fait le choix de prospérer tout en préparant l’avenir, le long terme par une forte capacité à s’intégrer dans le monde complexe des environnements changeants. Elle diffère de l’entreprise classique qui travaille sur le court terme, avec une vision analytique et qui se laisse distancer par les changements rapides.

Quelle est la place du manager humain dans cette organisation?

Le manager humain est par définition quelqu’un qui a envie de se connaître et qui n’hésite pas à se remettre en cause. Il a la capacité à prendre du recul, à affronter la réalité avec courage. Il sait que ce n’est pas l’individualisme qui prime, mais le travail en synergie d’équipe et qu’il a besoin de tout le monde. Aussi il a un regard bienveillant sur ses collaborateurs et sera attentif à leur bien-être et à leurs souhaits.

Il a forcément fait un travail sur lui, car le comportement humain dans le management n’est pas naturel. On a tendance à se laisser emporter par le pilotage automatique plutôt que de prendre du recul et mettre la conscience là où il faut et au bon moment.

Ces qualités sont importantes, pour conduire des équipes dans l’aventure de l’entreprise apprenante.

C’est ça l’esprit systémique de l’organisation apprenante qui s’appuie sur la puissance de la synergie, la communication transparente, le dialogue constructif.

Celui qui a compris qu’il travaille avec de la matière humaine et, qui a déjà engagé un travail sur lui, a gagné la maîtrise personnelle et la maturité pour conduire ses équipes dans le monde mouvant et complexe que les nouveaux changements imposent.

Il n’hésitera pas à remettre en cause ses paradigmes pour s’adapter aux changements nécessaires.

Les systèmes qui forment l’organisation apprenante sont en interaction permanente à l’intérieur du périmètre de l’entreprise et à l’extérieur. L’ensemble des systèmes intérieurs à l’entreprise et ceux extérieurs sont en interactions et forment l’écosystème de l’organisation.

Ces entreprises n’ont pas toutes les compétences pour exercer leur “business-model”, qui doit être adapté au gré des changements. Aussi, elles vont chercher la compétence ailleurs, ce qui leur évite d’alourdir leurs coûts de main-d’œuvre. Au-delà du coût, elle est certaine de trouver des compétences pointues auprès des entreprises qui se spécialisent dans le domaine de la haute technologie. Des flux entre les systèmes intérieurs au périmètre de l’entreprise et extérieur s’installent et apportent la compétence dont l’entreprise a besoin. Les interactions entre les systèmes nécessitent que les managers aient de bonnes compétences dans le domaine du SAVOIR-ÊTRE et du SAVOIR-FAIRE.

Le système systémique est perméable de l’intérieur comme de l’extérieur et ceci pour faciliter les échanges de flux.

Le système ne peut vivre et s’ouvrir à l’extérieur  que s’il y a maturité des composantes humaines et organisationnelles.

Si la composante humaine n’a pas atteint la maturité managériale de la nécessité du travail en interdépendance, alors le système sera instable  et risque de se replier sur lui-même ou d’être en perdition.

L’organisation ne vivra que si les hommes et les femmes qui la composent ont acquis la maturité indispensable à ce modèle de fonctionnement :

• l’interdépendance,
• le travail en équipe,
• le partage du savoir,
• les valeurs partagées,
• le travail sur soi,
• la connaissance des autres ,
• l’acceptation des environnements qui nécessitent une adaptation permanente.

On peut voir facilement que celui qui met sa conscience sur l’humain a tous les atouts pour conduire une organisation apprenante. Il n’a aucune difficulté à favoriser la communication, qui est une des conditions de réussite de l’organisation systémique.

Les informations entre les systèmes circulent et ne font pas l’objet de rétention, la rivalité entre les services et leurs responsables n’a pas lieu d’être, ce qui montre le niveau de maturité du personnel et la facilité pour les managers à être en contact direct avec le terrain.

La perméabilité de l’entreprise avec les systèmes extérieurs permet d’apporter une synergie du système plus importante que lorsque l’entreprise est refermée sur elle-même, ou que la synergie est uniquement interne. La créativité de l’organisation apprenante qui va émerger de ce nouveau principe de synergie devient un avantage concurrentiel important.

Il n’est pas nécessaire de pousser le personnel à être créatif car l’organisation qui consiste à s’adapter en permanence aux changements complexes des environnements est créative de fait!

La confiance, l’écoute, le respect, la reconnaissance, la responsabilisation, la créativité… viennent se rajouter et enrichir la culture d’une entreprise à organisation systémique, dans laquelle le manager humain peut développer plus aisément son intelligence émotionnelle.

Ce principe d’organisation est dynamique, ouvert à des comportements positifs. La critique y est toujours constructive et il n’est pas envisageable de ne pas reconnaître ses propres erreurs, d’être égocentrique.

Voilà pourquoi les qualités développées ci-dessus collent parfaitement avec la manière de manager d’un encadrant qui a posé sa conscience sur l’humain.

Alors, messieurs les managers allez-y, osez changer de “paradigme managérial”, car “les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui”.

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Alain MESTRE