Le feedback est accompagné d’une émotion par celui qui le dit, comme par celui qui le reçoit.
Cet acte managérial est bien souvent fait à “l’emporte-pièce”, à “la va-vite”. Parce qu’il n’est pas considéré comme un acte managérial et qu’il est fait sans en mesurer les conséquences.
Celui qui fait le feedback le réalise comme il souhaiterait lui-même être informé, alors que nous avons chacun d’entre-nous des perceptions différentes selon que nous sommes un émotionnel, un mental ou un instinctif.
Le poids du feedback n’est pas mesuré par chacun d’entre-nous avec la même importance.
Pour les uns ils sont à l’aise et disent les choses sans ambages, au risque de provoquer des dégâts.
Pour d’autres c’est la crainte d’aggraver une situation déjà compliquée.
| J’ai beaucoup de souvenirs qui se bousculent dans ma mémoire, car durant presque trente ans de management, j’ai rencontré de nombreux cas de figures.Un de mes responsables d’équipe était un perfectionniste avec toute la rigidité qui l’accompagnait. Il mettait un niveau d’exigence à ses collaborateurs comme il se l’exigeait à lui-même. Son équipe n’était pas performante, car il y avait toujours quelque chose qui n’allait pas. Les encouragements étaient oubliés, il n’intégrait pas les notions de progrès, mais il se tenait à: c’est bien ou c’est mal. Un jour, il a reçu une collaboratrice qui était une émotionnelle, pour lui faire un feedback car elle rendait un travail insuffisant. Son entretien a été un réquisitoire bien argumenté, comme dans un tribunal. Il a utilisé avec exagération son sens critique et de ce fait a été très négatif.Sa collaboratrice ne s’attendait pas à cette vague de critique, qu’elle jugeait mal à propos, elle qui était toujours disposée à aider ses collègues.Elle s’est sentie rejetée, ne servant plus à rien, son orgueil traîné dans la boue.Le lendemain il m’apprenait qu’elle avait une semaine d’arrêt de travail. |
Cet exemple n’en est qu’un parmi de nombreux que je pourrais développer, mais ce n’est pas l’objet de l’article.
Cependant, cet exemple caractérise l’importance de bien se connaître et de connaître ses collaborateurs.
Ceux qui connaissent l’Ennéagramme comprennent facilement qu’il ne peut y avoir de feedback efficace s’il y a abstraction de certains facteurs.
- S’il n’y a pas connaissance de son propre pilotage par l’Ennéatype ou une autre méthode, il sera difficile de pronostiquer le feedback que nous allons faire.
- Comme tout acte de management, le feedback, ça s’apprend, se pratique et surtout nécessite des entraînements.
- Le synchronisme avec son interlocuteur est nécessaire, et pour cela, il faut connaître l’Ennéatype de l’autre, son propre pilotage.
Comment réagit-il sur le fond et la forme, sachant que la forme a un impact direct sur l’émotionnel.
Si vous ne connaissez pas le style de la personne à qui vous allez faire le feedback:
Deux cas se présentent:
– soit vous ne vous connaissez pas et vous allez faire un feedback comme vous aimeriez recevoir le message. Ce genre de fonctionnement conduit très souvent à l’échec, et nous sommes conduits à dire: “il n’accepte pas les remarques”.
– soit vous vous connaissez et vous allez éliminer des mots “toxiques” qui ont une connotation négative. Dans ce cas, vous serez entendu parfois, mais pas dans tous les cas de figure.
Pour améliorer votre feedback, vous devrez veiller à:
- être précis, mais ne pas noyer votre interlocuteur dans les détails;
- éviter de critiquer, de juger;
- contenir votre colère et à ce que vos sentiments ne se transmettent pas par le langage corporel;
- encourager afin de vous montrer aidant;
- rester positif tout en disant ce qui ne va pas;
- tenir compte de la sensibilité de votre interlocuteur tout en restant fidèle au message à passer;
- ne pas vous sentir coupable de lui faire une remarque;
- l’apparition des émotions de votre interlocuteur et des vôtres;
- être clair et sincère;
- faire preuve d’empathie;
- rendre votre interlocuteur acteur du feedback;
- éviter que notre intuition devienne la réalité (ce n’est que notre vision des choses et donc notre réalité);
- ne pas vous égarer du sujet principal.
- ce que votre interlocuteur fasse une proposition par rapport au feedback;
- rester dans un équilibre d’énergie entre vous et votre interlocuteur, car le but n’est pas de l’humilier, mais de comprendre et de l’aider;
Processus du feedback
- synchronisez-vous à votre interlocuteur
Trouvez le terrain d’entente entre vous et votre interlocuteur en utilisant des cas précis et, en veillant à ce que votre interlocuteur quitte progressivement la défensive.
Exemple:
Tu es quelqu’un qui travaille dur et nous sommes satisfaits de ton investissement. J’aimerai te parler d’un problème …(écoutez et observez).
- mettez en perspective l’importance du feedback
Il s’agit d’informer la personne de l’importance de l’information pour elle, l’entreprise et vous. C’est la prise de conscience que le changement est nécessaire et qu’il va être bénéfique à tous.
Exemple:
Deux clients se sont plaints que tu ne donnais aucune explication sur ton intervention. Ce serait dommage qu’ils ne veuillent plus que tu interviennes chez eux. Nous sommes contents de ton travail et souhaitons que tu continues à gérer ces clients.
Comment prends-tu ce que je viens de te dire? (écoutez et observez).
- proposez des choix à votre interlocuteur.
Votre interlocuteur va pouvoir choisir parmi ce que vous lui proposez et va devoir prendre ses responsabilités en acceptant une solution qu’il n’avait peut-être pas imaginée.
Exemple:
Proposez à votre interlocuteur de vous donner des solutions.
Quel est ton point de vue, que pourrais-tu faire? (écoutez et observez).
Quand penses-tu? (écoutez et observez).
Si vous connaissez le style de la personne à qui vous allez faire le feedback:
Dans ce cas, vous devrez adapter le feedback à ce que la personne peut entendre et vous développerez incontestablement vos compétences.
Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.
Alain MESTRE
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