Le management est venu prendre progressivement la place du commandement dans les entreprises. Il a donné des outils plus adaptés pour que l’organisation, la performance, le progrès et le bien-être du personnel soient au rendez-vous.
Ce n’est plus : « le chef a toujours raison, il a dit qu’il fallait faire alors on fait ! »
Cette pratique, si elle existe encore aujourd’hui dans certaines entreprises ou services publics, est rétrograde, inefficace et empêche le progrès des salariés et de l’entreprise. L’environnement a évolué, et dans notre société, beaucoup aspirent à vivre et à travailler dans une entreprise où l’homme et la femme sont acteurs et non exécutants. Le collaborateur devient membre d’une équipe. Il est considéré comme un être unique, avec ses qualités, ses points à améliorer (et non ses défauts), ainsi que son potentiel mis au service de l’efficacité de l’entreprise.
Être humain pour un manager n’est pas un acte de faiblesse. C’est plutôt une force qui fait qu’il prend en compte son collaborateur dans sa globalité d’être, le considérant ainsi comme le capital le plus important de l’entreprise.
Cette posture qui a fait ses preuves dans de grandes entreprises à travers le monde, appartient à l’intelligence émotionnelle: le QE et non le QI.
Le manager humain s’emploie à développer d’excellentes relations humaines, à avoir un a priori positif et à intégrer le fait que tous ses collaborateurs sont différents de par leur paradigme (vision du monde, des choses…). Cette précision est importante. Elle doit éclairer les managers sur le fait que même s’ils sont les responsables hiérarchiques, ils ne peuvent pas ignorer que chacun à sa propre grille de lecture, sa propre carte et qu’elle n’est pas la vérité.
Au-delà de la différence évidente des êtres humains, le manager doit afficher clairement sa volonté de faire progresser chacun de ses collaborateurs, de s’intéresser à tous et pas uniquement à ceux qui ont des facilités. C’est le défi auquel doivent faire face tous les managers dignes de ce nom!
Le progrès est nécessaire pour chacun d’entre nous. Il construit progressivement l’expérience et permet à celui qui en bénéficie d’accéder à des missions, des projets ou des postes différents.
De manière mécanique, si chaque collaborateur progresse, c’est l’équipe et le service qui sont tirés vers le haut. Ce principe de management est efficace et équitable, chacun y trouve sa place, son envie de progresser et d’apporter à l’équipe son savoir-faire.
Ce que je vous livre ici n’est pas de l’utopie. J’ai pu pendant presque trente ans de management me livrer à différentes expériences qui m’autorisent à faire part de ce qui fonctionne et qu’il est conseillé de faire.
Important : le point-clé de cette démarche est notre différence. Nous avons vu que l’être humain doit être considéré dans sa globalité. Il ne faut pas s’intéresser à lui uniquement dans le cadre du travail, mais bien au-delà, en connaissant ses plaisirs, ses loisirs et ce qui se passe chez lui, hors du cadre du travail. Nous voyons poindre une nouveauté incontournable pour le manager. Aujourd’hui plus qu’hier, il doit s’intéresser à ses collaborateurs en dehors du périmètre du travail, tout en respectant leur intimité.
Le raisonnement est simple, basé sur du bon sens. Malheureusement, très souvent ce dernier s’est éloigné du manager qui a « la tête dans le guidon », les yeux rivés sur son tableau de bord, oubliant que ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qui alimentent, par leur performance individuelle, les résultats qu’il attend. Le manager n’a pas à faire à des objets, car derrière le salarié appelé “un équivalent temps plein”, il y a de la matière humaine. Il est bon de se rappeler que le management des ressources c’est surtout le travail sur la matière humaine.
Aussi, pour être performant dans son travail, le salarié doit s’y sentir bien, être un acteur considéré, intégré, écouté et accompagné. L’accompagnement doit dépasser le cadre du travail et prendre en compte les difficultés éventuelles que peut avoir un collaborateur dans son espace privé, intime, la frontière séparant le monde du travail du privé n’étant pas étanche.
« Un problème personnel entre dans l’entreprise, un problème dans l’entreprise entre chez soi »
Cette démarche nécessite de prendre des précautions car le manager va échanger avec son collaborateur, aux Frontières de sa vie privée, et il n’est pas facile de se livrer sans retenue à son responsable. Si la confiance a été établie, l’échange pourra se faire et va créer davantage de liens entre le manager et son collaborateur.
Ce dernier y trouvera un manager responsable, qui a le souci de le voir bien au travail et en qui il aura confiance.
Nous sommes dans une posture préconisée par l’intelligence émotionnelle. Elle évitera que le mal-être d’une personne fasse tache d’huile dans son environnement de travail.
D’une manière générale, le manager doit avoir l’œil sur son équipe (ou son service) et veiller, à tout moment, au comportement de l’ensemble de son personnel. Certains signes sont révélateurs et ne peuvent être laissés de côté en disant: s’il ne veut pas monter dans le train, il restera sur le quai de la gare!
Ils doivent être traités de manière énergique.
Dans le cas d’un arrêt de travail, il est judicieux d’appeler le salarié pour prendre des nouvelles mais aussi, pour comprendre l’origine de l’arrêt de travail, ceci afin de s’assurer qu’il n’est pas dû à un mal-être au travail. Vous seriez surpris de savoir que de très grandes entreprises connues pour leur performance et leurs exigences sont dans une telle démarche.
Tous ces nouveaux comportements, développés par le manager vis-à-vis de son personnel, ne feront que consolider l’esprit d’équipe, le bien-être et la performance globale.
Rien ne peut laisser la place au hasard. Quelquefois, lorsqu’un nouveau manager arrive dans un service, son supérieur ou le prédécesseur lui fait une passation de pouvoirs et donne une évaluation exhaustive du personnel. Au cours de la passation, seront abordés les cas des personnes qui, pour le prédécesseur, posent problème.
Alors, le manager devra entendre ce qui lui est dit mais ne pas prendre une posture hâtive, au risque de laisser certaines personnes « sur le bord de la route ».
Il faut comprendre qu’un employé a un parcours, qu’il vit dans un environnement professionnel et privé (hostile ou pas), et qu’il faudra faire avec. C’est face à ce genre de personne que le manager va montrer toutes ses qualités et faire en sorte que ceux, « laissés sur le bord de la route » par le prédécesseur, se raccrochent progressivement à l’équipe.
Pour cela, le manager doit développer une qualité qui n’est pas naturelle : avoir toujours un a priori positif sur les autres.
Ce comportement demande de la volonté et l’acceptation du fait que toute personne a du bon qu’il va falloir faire émerger, éloignant ainsi d’elle les idées qu’elle est hors circuit et ne se retrouve pas dans l’équipe, voire même dans l’entreprise.
Ce travail est long et pénible mais, dans la majorité des cas, si on considère la personne, si on va vers elle et qu’on la rend actrice et non exécutante, alors la réussite est assurée. Ces salariés deviendront fiables, reconnaîtront les qualités humaines de leur manager et auront à cœur de bien faire et de montrer qu’il ne s’est pas trompé.
Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.
Alain MESTRE
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