Changer n’est pas naturel mais essentiel !
Nous savons tous que tout ce qui vit change, de manière intérieure et extérieure afin de s’adapter à son environnement. L’homme n’échappe pas à cette règle de la nature, et il est lui même l’initiateur de son propre changement. Ce dernier devrait apporter davantage de bonheur à l’homme, mais le constat est bien souvent différent. Force est de constater que les changements ne sont pas toujours sources de progrès.
D’une manière ou d’une autre, les changements se font, et la plupart des hommes et des femmes s’adaptent avec plus ou moins de douleur. La mission du manager est de les accompagner dans ce changement, afin qu’ils ne dramatisent pas, gardent leur motivation et ne dégradent pas leur performance. L’homme désire en savoir plus, aller plus loin et plus haut, ce qui peut laisser penser qu’il n’appréhende pas le changement. Il y a ici un paradoxe. En réalité, une bonne partie des salariés ne souhaite pas la routine, la répétition d’un travail qui devient ennuyeux et qui rétrograde l’homme au rang d’une machine exécutant des tâches. Pourtant, il refuse souvent le changement par peur de l’inconnu.
Le manager, dans l’accompagnement qu’il devra faire, ne cherchera pas une méthode pour gérer les changements. Celle-ci n’existe pas.
Les psychologues le savent et préconisent plutôt l’utilisation des différents modèles de changement, car c’est dans cette diversité que les réponses les plus appropriées seront trouvées. Les modèles sont nombreux et la réaction sera différente, selon la charge émotionnelle des employés (charge émotionnelle qui variera selon le changement). Il est facile de comprendre que le changement de statut d’une entreprise n’a pas le même impact sur les employés que le changement d’une offre à proposer aux clients.
Le changement est désormais une constante des entreprises: Elles changent ou disparaissent. Nombreux sont les exemples qui permettent de démontrer ce qui est devenu une triste réalité.
Prenons l’exemple du photovoltaïque qui est la production d’électricité par l’énergie solaire. Durant plusieurs années EDF a acheté la production d’électricité des clients producteurs autonomes. Le commercialisateur historique produisait de l’énergie moins chère qu’il l’achetait à ces petits producteurs. L’état ayant créé un crédit d’impôt pour doper le marché du photovoltaïque, ce dernier a connu des années de gloire, les entreprises ont embauché et ont profité du marché précaire du photovoltaïque. La politique de l’état a brusquement changé, et le gouvernement de l’époque a décidé de supprimer le crédit d’impôt pour le photovoltaïque. Les conséquences ont été brutales: la majorité des entreprises n’ont pas anticipé la suppression du crédit d’impôt et ont été dans l’obligation de déposer le bilan, jetant dans la rue des centaines de salariés qui voyaient dans l’énergie solaire un avenir certain.
Ces entreprises auraient-elles pu éviter les dépôts de bilan?
Je pense que “oui”, si elles avaient accepté de voir la réalité en face et d’engager un changement profond dans leur stratégie. Mais, il n’y a pas eu de réflexion quant au changement à entreprendre pour survivre. Le marché précaire a montré rapidement ses limites lorsque le gouvernement a supprimé les crédits d’impôts et nous en connaissons tous les conséquences.
Le changement est amplifié dans nos sociétés modernes et dans les entreprises.
Nous pourrions dresser une liste des causes du changement, mais elle ne serait pas exhaustive tant elles sont nombreuses et diversifiées. L’évolution des technologies, l’émergence des nouveaux marchés avec des segments de clientèle de générations différentes “x”, “y” et “z”, les turbulences économiques, les innovations, les changements organisationnels pour améliorer la compétitivité sont quelques exemples.
Les changements peuvent venir de l’intérieur comme de l’extérieur de l’entreprise, et l’un, peut être la conséquence de l’autre.
Dans un cas comme dans l’autre, les managers ont un rôle de première importance: celui d’annoncer le changement, de préparer la communication, d’accompagner le changement et désormais d’en faire un apprentissage.
Pour un manager, devenir acteur du changement sans le subir, demande une préparation de l’esprit et un accompagnement. C’est un des actes majeur du manager d’aujourd’hui et de demain. Lorsqu’un changement est annoncé, le manager a à son tour le devoir de l’annoncer, de l’expliquer et de l’accompagner.
Ces trois étapes sont des incontournables de la conduite du changement.
Annoncer un changement n’est pas chose facile.
Managers vous le savez, d’abord des bruits légers circulent avec plus ou moins de véracité sur les changements à venir. Ils sont inévitablement déformés selon qu’ils sont véhiculés par des collaborateurs hostiles ou pas au changement, par les organismes sociaux, la direction…
Aussi, le temps compte pour vous. Plus vous tarderez à expliquer le bien fondé du changement, à rassurer, à susciter les échanges entre vous et vos collaborateurs, plus la défiance se renforcera, le doute s’installera et la polémique prendra la place qu’on lui a laissée.
Soyez courageux, ne perdez pas de temps, ayez confiance en vous et annoncez les changements à venir.
Faites que vos propos soient porteur d’espoir et d’optimisme, mais aussi que le changement fasse partie de la culture de votre entreprise.
Profitez de tous les instants pour répondre aux interrogations, aux polémiques qui peuvent naître le matin à la prise de travail, à la machine à café, à la pause cigarette.
Allez vers vos collaborateurs, vos équipes, et faites en sorte que chacun puisse s’exprimer, être entendu, recevoir une réponse méritée: c’est ça le management humain dans le changement!
Personne ne doit subir le management et être laissé sur le bord de la route. Vous êtes le personnage clé du changement. Celui qui doit susciter le débat, écouter les remarques, encourager les initiatives et faire le lien indéfectible entre votre comité de direction et les services que vous manager ou selon le cas, vos équipes et votre propre manager.
Expliquer le changement nécessite une communication préparée.
Avant de communiquer, prenez du recul, identifier les sources du changement et évaluer les conséquences de ce dernier que vous allez conduire.
Pensez que vous avez à faire à des êtres humains, qui comme vous fonctionnent avec leur instinct, leurs émotions et leur mental.
Vous travaillez vous aussi avec de la matière humaine, et chaque mot, geste, comportement sont sujets à des interprétations. Aussi, soyez clairs, précis, juste et sans ambages: la vérité reste toujours un bon investissement.
Tous les changements doivent obéir à la triade suivante:
- apporter un avantage concurrentiel pour pérenniser l’entreprise;
- permettre aux salariés de devenir les acteurs de l’entreprise, d’y trouver leur véritable place, de ne pas subir le changement;
- d’assurer un service de qualité aux clients ou de lui fournir des produits qui vont augmenter la satisfaction et même les étonner.
Les trois éléments sont indissociables, ils interagissent les uns sur les autres.
Identifiez scrupuleusement les conséquences du changement sur l’entreprise, son personnel et les clients, afin d’expliquer, de rassurer et d’accompagner vos collaborateurs au cours des réunions, du bonjour du matin, de la pause cigarette ou de la machine à café.
Intérioriser le changement, afin que celui-ci soit pour vous un nouveau défi, une source d’inspiration et de progrès, conduisant vos équipes vers une entreprise apprenante où le changement est un apprentissage permanent.
Accompagner le changement demande que l’on mette des explications derrière ces mots bien souvent galvaudés, ce qui explique l’échec des changements. Nombreux sont les managers qui ne sont pas préparés à la communication formelle et informelle qui est la deuxième étape de la conduite du changement après l’annonce.
Mais, que met-on derrière la conduite du changement?
Elle se fait nécessairement par étape avec au préalable l’annonce, la communication et le travail en équipe avec des réunions d’échange, des modifications apportées au projet en fonction des remarques des collaborateurs comme de la direction.
La consultation est nécessaire et est préférable au passage en force qui laisse toujours des traces pénalisantes pour les collaborateurs comme pour l’entreprise.
Associer les collaborateurs aux changements les rend acteurs de ce propre changement, les motive et les prépare à ce qui est devenu une nouvelle compétence: être l’initiateur du changement et s’adapter au changement. C’est l’occasion de déléguer, de responsabiliser vos collaborateurs en fonction de leur savoir-faire.
Les actes managériaux que vous pouvez développer ont des répercutions sur la motivation et l’implication de vos collaborateurs. Ils sont des signes de reconnaissance qui signifient que l’entreprise a besoin d’eux, de leur compétence et savoir-faire pour atteindre l’objectif du changement engagé.
Faites-leur animer des réunions sur l’avancé de la mission que vous leur avez confié par délégation. Ils vont prendre de l’assurance et auront à cœur de présenter leur contribution à ce qui doit être une aventure humaine comme tous les changements.
A chaque étape du changement, faites un point avec l’ensemble des acteurs, demandez leur de présenter leur action, fêtez les réussites et analyser sereinement les objectifs qui n’ont pas été atteints.
Ne soyez pas juge, mais plutôt celui qui analyse, aide et facilite le rebond après ce qui n’est pas un échec, mais un résultat.
Les mots, les gestes et les comportements ont leur importance.
Durant la période d’accompagnement, usez de vos sens pour détecter un changement du climat social et, ne laissez pas s’installer la polémique, les discussion stériles ou la surenchère.
Tous les lieux et les instants sont importants. Lorsque vous voyez des collaborateurs qui discutent entre eux, et que manifestement ils parlent du changement qui est en cours, il faut les questionner, leur proposer d’échanger avec eux des éventuelles interrogations.
S’il y a des aspects négatifs dans le changement qui est en cours, ne les éludez pas, prenez le temps avec vos collaborateurs de travailler à des solutions pour les supprimer. Présentez avec conviction les conséquences positives et les bénéfices du changement qui contrebalanceront les aspects négatifs.
Par ce biais, vous exercer l’apprentissage du changement, apprentissage qui se transformera en culture, compte-tenu de la quantité de changements que vivent les entreprises.
Mais surtout vous allez créer un climat de confiance qui est si précieux dans notre société de défiance.
Alain MESTRE
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