L'exemplarité du manager dans tous ses états

Voilà une qualité qui va renforcer ou affaiblir un manager selon son comportement. La légitimité se construit et se mérite avec le temps. Rien ne doit être laissé au hasard. Lorsque le manager a fixé les règles de fonctionnement, il a le devoir de se les appliquer à lui-même et de montrer l’exemple. Il sera soumis à des tentations de par sa fonction, mais devra être vigilant de l’image qu’il véhicule auprès de ses collaborateurs. Bien souvent, le manager en a conscience, mais dans les faits, cela nécessite du courage et de l’abnégation. L’exemplarité que le manager va construire autour de sa propre personne, conduira son équipe à le respecter. Il n’aura pas à chercher l’autorité car son comportement exemplaire sera largement reconnu et plébiscité.

Il va montrer à ses collaborateurs, à son équipe, qu’il s’applique les règles de fonctionnement. S’il réussit dans l’exemplarité, il va développer un leadership, catalyseur et fédérateur d’équipe. Mais la prudence est de mise, car rien n’est acquis dans ce domaine. L’exemplarité, nécessite d’être la sentinelle vigilante qui veille sur son propre comportement 24h/24h et qui est déterminée à rester fidèle à des valeurs partagées.

La réussite d’un manager, d’une équipe prend racine dans les valeurs partagées qui nous rassemblent et, l’exemplarité en est une. Elle représente un élément clé des fondations de la confiance et du management.

Nous connaissons tous cette phrase : « fais ce je dis mais pas ce que je fais ! »

Malheureusement, tous les jours des managers nous montrent sa véracité, mais aussi les conséquences désastreuses qu’il en découle. L’exemplarité reste pourtant une qualité managériale essentielle. Essentielle pour les collaborateurs, mais aussi pour les supérieurs qui ne manquerons pas d’avoir des remarques par le personnel ou les organismes syndicaux s’il y a des comportements déviants. Dans ce cas le manager se désolidarisera de son personnel et sera certainement sanctionné par sa direction. La fonction ne donne pas droit à tout, à l’inverse elle impose des devoirs et des comportements qui crédibilisent le manager et le rendent légitime s’ils sont respectés.

L’exemplarité, c’est aussi celle du chef qui reste à sa place et ne devient pas l’expert praticien qui fait à la place des autres, au risque d’être confondu avec l’équipe ou le service.

Certains comportements ont un effet mécanique sur les collaborateurs. C’est le cas du stress, de l’inquiétude, du doute, comme de l’optimisme, de la confiance en soi, de l’engagement et de la motivation. Aussi, le n+1 (supérieur) du manager a un rôle crucial à jouer: c’est celui de s’occuper de ses managers collaborateurs avant de s’occuper de lui même. C’est le devoir d’un manager responsable qui a pour rôle majeur de soutenir ses collaborateurs, car par mimétisme ils vont bien souvent reproduire le comportement de leur responsable.

C’est comme ça que sa fonctionne et c’est le fil conducteur du management humain.

Pour savoir si nous sommes exemplaires, ou avec davantage de modestie si notre comportement est en harmonie avec l’exemplarité attendue, il y a plusieurs méthodes.

En voici deux:La première consiste à utiliser nos collaborateurs comme des miroirs. Ils nous renvoient fidèlement s’ils acquiescent, ne comprennent pas ou n’acceptent pas nos comportements.La seconde nous engage à changer notre vue de l’esprit et à ne pas rester aveugle et prisonnier de nos agissements. Il faut donc tenter un exercice inhabituel, qui consiste à devenir notre propre observateur. Nous regarder agir, comme si nous étions là simplement en tant que spectateur n’est pas coutumier, mais ne nécessite pas d’efforts incommensurables. A cet instant où nous devenons notre propre observateur, imaginons ce que l’on voit de nos agissements par rapport à ce que nous prétendons être.

Y-a-t-il un écart entre ce que l’on prétend être et ce que l’on fait ? Cette mécanique de fonctionnement va très vite, car le fonctionnement de notre cerveau est très rapide. Le manager peut donc s’éloigner d’un fonctionnement automatique, pour s’orienter vers une prise de conscience de ses agissements observables et palpables. Lorsqu’il y a décalage entre les valeurs partagées, y compris dans le domaine de l’exemplarité et nos actions et/ou nos comportements, notre esprit est bousculé et un avertisseur nous indique qu’il y a apparition d’une déviance. Nous ne fonctionnons plus avec le pilotage automatique, construit sur le modèle façonné depuis notre enfance, mais sur le nouveau paradigme que nous sommes en train de construire: un modèle calé sur les valeurs partagées, qui mène le manager vers une maîtrise de ses actions et, qui construit et consolide les fondations de la confiance.

A l’intention des managers et des collaborateurs

Espace de réflexionVous arrive-t-il de faire des choses que vous interdisez à vos collaborateurs? Que ressentez-vous dans ces cas de figures?Dans le cas où c’est votre manager qui se permet des choses qu’il vous interdit, comment le vivez-vous?

Lorsque c’est un de vos collaborateurs qui n’est pas exemplaire, que faites-vous? Comment est-ce que vous réagissez?

Cherchez-vous l’exemplarité?

Êtes-vous convaincu que l’exemplarité sert la confiance?

Êtes-vous d’accord sur le fait que la fonction ne donne pas le droit à tout, mais par contre qu’elle impose des devoirs?

Ton pire ennemi est si proche que tu ne le vois pas: c’est toi-même!

Alain MESTRE