Gérer les risques psychosociaux, il est trop tard!

«La gestion des risques psychosociaux fait l’objet de nombreux ouvrages, bien souvent écrits par des psychologues du travail, voire des psychiatres. Rares sont les managers qui s’expriment, alors qu’ils vivent des milliers d’heures dans le chaudron des entreprises.»

Parler de la gestion des risques psychosociaux, c’est admettre déjà leur présence, ou l’existence de leurs sources au sein de l’entreprise. Nous devons accepter que l’être humain a des limites fixées par sa capacité de production (S COVEY). Lui demander de produire au delà de sa capacité physique, psychologique, intellectuelle, c’est à coup sur le mettre sous tension. Les conséquences sont connues: un stress incontrôlable et in fine un burn-out.

Il s’agit là, de la logique des tous perdants (l’entreprise, le personnel et le client). Cela n’est pas une révélation. Il suffit de penser à tout autre chose comme par exemple notre voiture. Si nous roulons beaucoup, sans faire de vidange, sans rajouter du liquide de refroidissement et que nous imposons à notre véhicule de produire plus que ce qu’il ne le peut; la sentence ne se fait pas attendre et, la voiture rend l’âme rapidement.

Aussi, le manager doit toujours veiller à l’équilibre production, capacité de production.

Être en sous capacité n’est pas mieux, car d’autres phénomènes se produisent, comme le manque de motivation, l’ennui au travail. Si l’on ne donne pas d’activité à un collaborateur, car on l’a mis volontairement sur la touche, au placard, les conséquences sont tout aussi dramatiques.

La situation se dégrade vite et là aussi tout le monde est perdant :                             

• le collaborateur,
• le client,
• l’entreprise.

 Le collaborateur qui n’a pas d’activité peut s’ennuyer à mourir. Cette expression est bien connue et prend tout son sens lorsque le collaborateur n’a pas d’activité. Il a l’impression de ne servir à rien, devient anxieux, doute de ses capacités… Ces symptômes peuvent annoncer que le bore out est proche !

Le bore out peut avoir des conséquences très graves, comme le burn-out, conduire au suicide.

Des salariés se sont suicidés, suite à un bore out. Le manager doit prendre la mesure de ses actes afin d’éviter l’irréparable. Même s’il cherche à se dédouaner, il demeure responsable de la mise sur la touche de son collaborateur et des conséquences.

Malheureusement, ces comportements ne sont pas rarissimes. Il y a des idées toutes faites que les managers dupliquent comme des robots: faire plus avec moins, mettre un salarié gênant au placard en ne lui donnant plus rien à faire. Des pratiques courantes, qui montrent rapidement leurs limites. Lorsque la pression ou l’ennui dépasse le seuil d’acceptabilité, il y a déconstruction du salarié avec les conséquences que nous connaissons tous.

Le phénomène le plus répandu est la production demandée supérieure à la capacité de production.

 Qu’il s’agisse du salarié, de l’équipe, du service, c’est alors que la «machine» se dérègle et que l’on voit apparaître des symptômes de risques psychosociaux.

Ce changement est révélateur de dysfonctionnements. Il entraîne des arrêts de travail, des pauses cigarette à répétition, des tricheries, des travailleurs passifs. Bon nombre d’entreprises ont misé sur le capital humain, et attachent autant d’importance à la satisfaction du personnel (voir le livre de Vineet NAYAR, les employés d’abord, les clients ensuite ), qu’à celle de leurs clients. Elles s’en portent que mieux, car il y a plus de plaisir à travailler, moins d’arrêts de travail, davantage de confiance, plus d’innovation, d’implication. Il a été démontré que le coût final était plus faible que celui d’une entreprise qui manage son personnel par la pression et la peur. Le manager, le dirigeant doit savoir que l’homme s’engage avec son cœur et innove avec son esprit. Cela est une évidence, il suffit de se référer à ce vieil adage : «Il a le cœur à l’ouvrage et l’esprit créatif.» En effet si l’employé n’est pas blessé dans son cœur par une injustice, une remarque nocive, son esprit n’est pas préoccupé et son cercle d’influence (S COVEY) est au maximum de ses possibilités.

Par conséquent, il vaut mieux prévenir que guérir, car dans ce domaine, les conséquences sont immédiates pour le salarié, le client et l’entreprise.