80% des problèmes proviennent de l’humain

Il existe pourtant des rivalités de directeurs, de chefs de service, d’équipes, qui font avorter des projets, échouer des organisations et qui freinent les changements.

Ces comportements sont révélateurs d’un manque de maturité de l’entreprise qui se trouve plus dans un mode de fonctionnement autonome où règne une compétition interne malsaine et où le travail dans l’interdépendance n’existe pas.

L’autonomie recherchée par les managers n’est qu’une étape dans le parcours professionnel. Á y regarder de près, il y a une forte analogie entre notre parcours de vie et celui du travail.

Á la naissance, nous sommes dépendants de nos parents.

Au travail, lorsque nous débutons dans notre premier poste, nous sommes dépendants de ceux qui savent, nos collègues, nos responsables.

Á l’adolescence, nous pensons en savoir suffisamment pour être indépendant.

Au travail, dès que nous sommes capables de travailler seul, nous devenons autonome et pouvons nous passer de nos collègues.

Lorsque nous sommes adultes, nous créons un tissu de relations humaines qui nous permet d’être en contact avec un grand nombre de personnes.

Dans l’entreprise, c’est l’interdépendance qui crée les interactions avec les autres. Sans elle, il n’y a pas d’intelligence collective, de synergie, l’entreprise reste avec des compétences éparses qui ne profitent qu’à celui qui les a.

Ceux qui ont une compétence reconnue, la garde pour eux car ils pensent que  ça va leur donner une longueur d’avance vis-à-vis de leur collègue avec qui ils sont en compétition non déclarée.

Ce genre de comportement est fréquent dans les grandes entreprises, où les salariés et même les managers sont en concurrence.

Ils pénalisent l’entreprise, car la véritable concurrence est à l’extérieur et non à l’intérieur de l’entreprise.

Pourtant le manager est là pour résoudre les problèmes et non pour être le problème. Un de ses rôles est bien de faire travailler les salariés ensemble afin d’avoir de meilleurs résultats. C’est surtout à ce niveau-là que se pose le problème, car comment travailler en transverse avec les autres services si les managers sont en compétition les uns contre les autres?

Le management d’aujourd’hui a beaucoup évolué et va encore plus évoluer avec les nouvelles générations de salariés qui entrent sur le marché du travail.

Dans le passé le manager était issu du terrain et avait une forte compétence technique, mais aujourd’hui ce n’est pas suffisant, et l’approche rationnelle apprise dans les écoles d’ingénieurs, de commerce ou de management est très incomplète.

Le manager travaille aussi dans un domaine ô combien irrationnel, puisqu’il s’agit de la matière humaine qui n’est pas étudiée dans ces écoles.

Le seul moyen d’acquérir une solide connaissance des relations humaines est de se former aux techniques qui permettent de cerner sa propre personnalité et celle de ses collaborateurs, à travers des outils que les entreprises hésitent à faire entrer dans leur plan de formation.

L’intelligence émotionnelle, l’Ennéagramme, la PNL et maintenant la physique quantique appliquée au management sont des outils puissants parmi d’autres qui répondent à ce genre de problématique.

Sans ces outils, il est difficile d’améliorer les relations humaines qui sont nécessaires à la réussite personnelle, à celle des équipes et des entreprises.

C’est ainsi que l’on voit des chefs d’entreprise, des dirigeants et managers vouloir rester meilleurs techniquement, que leurs collaborateurs. Ils sont dans l’erreur car leur rôle de manager est de faire faire et non de faire.

De plus cette compétence humaine ne s’apprend pas dans les formations classiques de management et lorsque les participants reviennent des formations, ils sont frustrés car ils se sentent démunis face à la réalité du terrain.

Le management n’est pas une technique, il est un mélange de savoir-faire, savoir-être, d’expérience, de connaissance humaine, de remise en cause, de maturité…

Vis-à-vis d’un collaborateur, il est possible de le manager avec des techniques qui correspondent à sa personnalité, de savoir ses déclencheurs de motivation, de travail, de colère, connaître ses filtres de perception, de connaître ce qu’il évite à tout prix… Mais lorsqu’il s’agit d’équipes de plusieurs collaborateurs, les choses se compliquent, les déclencheurs que nous avons vus ci-dessus ne sont pas les mêmes pour chacun des collaborateurs.

Il n’est donc pas possible d’appliquer une technique qui fonctionne avec un perfectionniste à un battant. Nous voyons bien à travers ces deux adjectifs que ces individus n’ont pas la même personnalité et qu’ils vont réagir chacun à leur manière à la communication, la motivation, les objectifs…

Ces propos montrent la nécessité pour le manager de travailler sur l’humain, de bien connaître ses collaborateurs, d’adapter sa communication selon qu’il communique à un collaborateur ou à son service.

La technique métier n’est pas à exclure, mais elle sert à résoudre les problèmes techniques qui se posent dans l’entreprise. Tout ce qui touche à l’organisation, la motivation des équipes, la communication, l’innovation, le rapport entre le salarié et le travail ou la direction, le stress, les conflits, la détection des signaux positifs ou négatifs, le modèle mental qu’emploie le salarié sont liés à l’humain, plus précisément à l’intelligence humaine ou sociale.

Il s’ensuit que 80% des problèmes de management sont des problèmes humains.

Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.

Alain MESTRE