Malheureusement il y a des équipes sur l’organigramme qui restent des groupes dans la réalité quotidienne.
Le groupe n’a pas le même objectif que l’équipe, même s’il est composé d’hommes et de femmes brillants.
Construire des équipes performantes est l’objectif de toutes les entreprises. Cependant, ces dernières rencontrent beaucoup de difficultés à construire un esprit d’équipe avant de devenir performantes.
Comment peut-on souder une équipe, travailler en synergie, être solidaire, alors qu’on a créé une compétition au sein même de cette équipe?
La compétition dans l’entreprise a éloigné les membres de l’équipe du travailler et gagner ensemble.
Les entreprises qui sont dans cette situation ne pourront pas tenir très longtemps dans la situation économique que traverse notre pays. L’énergie des salariés est diluée, utilisée de manière égoïste et inefficace, alors qu’il faudrait qu’elle soit réunie autour d’un projet, d’un défi, d’un challenge.
Nous savons tous que la synergie dans l’interdépendance des entreprises n’est pas nécessaire, mais capitale.
Alors, pourquoi les managers ne s’emploient pas à créer un esprit d’équipe qui va décupler les énergies, permettre de consolider le lien de confiance, autoriser le droit à l’erreur et libérer les esprits créateurs que possèdent les salariés?
Il y diverses raisons qui éloignent les managers des bonnes stratégies pour construire des équipes performantes.
Aujourd’hui nous sommes dans l’immédiateté des résultats, ce qui est une grave erreur car l’entreprise n’est pas un rhéostat dont on pousse le curseur, et l’on obtient immédiatement l’intensité du courant électrique que l’on souhaite. Ce phénomène a des conséquences sur la ligne managériale qui se voit sous une pression constante pour obtenir des résultats immédiats. Elle vit des ordres et des contrordres permanents au détriment de sa présence sur le terrain, là où est véritablement son cœur de métier.
Le manager est appelé quotidiennement à faire des reportings à la direction, pour que celle-ci soit rassurée ou atterrée de l’incapacité de ses équipes à produire des résultats. Le manager ne passe pas une journée, sans qu’il reçoive une injonction à participer à une réunion plus importante que celle qu’il fait avec son équipe. Il doit abandonner des entretiens avec ses collaborateurs pour répondre toujours plus vite à une demande de la direction. Il remplace au pied levé son N+1 pris par ailleurs dans une réunion toujours plus importante.
Vous savez que je suis en plein dans le mille dans cette analyse, et qu’elle n’est pas exagérée car la pression que mettent les décideurs dans les entreprises est plutôt bien vue, même si les résultats ne sont pas au rendez-vous.
C’est ce que j’appelle du management à court terme, les yeux ouverts vers le passé et fermés vers le futur.
Voilà un rapide aperçu sur ce qui fait que les managers ne peuvent créer des équipes performantes.
Pourtant c’est avec des managers disponibles et des salariés engagés avec leur cœur et disposés à innover avec leur esprit que se construisent des équipes efficaces.
Après cette analyse rapide d’une triste réalité qui au-delà de ne pas assurer la pérennité de l’entreprise, déconcerte les managers et provoque dans certains cas une ambiance délétère.
Il est toujours temps de se ressaisir, de comprendre qu’une équipe est composée de personnes partageant des objectifs communs atteints grâce à l’effort collectif de tous ses membres. L’équipe doit avoir un capitaine sur le terrain: C’est le manager présent, disponible et non un fantôme qui est à plus de 50% de son temps dans des réunions bien souvent stériles.
Le groupe a des résultats qui sont la somme individuelle des résultats de ses membres alors que l’équipe à des résultats bien supérieurs par l’effet de la synergie.
Au-delà des résultats il y a de la satisfaction, de la solidarité, de l’intérêt et de la fierté d’appartenir à une équipe qui met tout en œuvre pour réussir ensemble.
Cela n’empêche pas les différences, bien au contraire, lorsque dans une équipe l’objectif est de faire mieux demain qu’aujourd’hui et d’être compétitif par rapport à l’externe et non à l’interne, la compétence des meilleurs est au service de l’équipe et profite à tous.
L’affichage d’un objectif commun donne du sens à la notion d’équipe et permet à ses membres de s’aligner sur cet objectif, ce qui suscite l’enthousiasme de tous.
Pour développer des équipes performantes, il faut de la méthode et de la volonté pour combattre les freins que nous avons développés ci-dessus.
Mais ce n’est pas suffisant pour fédérer une équipe et faire en sorte qu’elle passe du statut de groupe à celui d’équipe.
Les membres de l’équipe doivent connaître leur style de fonctionnement, afin de s’en servir pour être plus efficaces et ajuster leur comportement à celui de leurs collègues. Cet exercice ne peut être fait que par une personne extérieure, qui accompagne l’équipe et l’apprend à se connaître et à mieux travailler ensemble.
L’équipe va changer, devenir plus objective, accepter les différences et les utiliser comme un atout, éviter les interprétations, apprendre à renforcer l’interdépendance et surtout à l’adapter selon les différents styles des membres.
L’accompagnement que fera le coach ou le consultant permettra de définir l’objectif idéal de l’équipe, ce qui n’est pas habituel dans les entreprises, alors que le bon sens nous rappelle que selon notre personnalité, nous avons tous une idée précise de ce que les objectifs idéaux de l’équipe devraient être.
Il en est de même de la notion d’interdépendance qui est vue par chacun d’entre-nous de manière différente.
Certains souhaitent une dépendance forte, d’autres modérée ou même faible.
Le travail qui est fait en équipe a le mérite d’aider à découvrir la personnalité de chaque membre et de faire émerger les problèmes et les freins existants.
L’accompagnement se fera en quatre temps:
- la formation pour découvrir le style de personnalité de chaque membre;
- la phase de discorde, qui représente la période transitoire du groupe, durant laquelle il peut y avoir des conflits, des divergences de vues;
- la phase de stabilisation, durant laquelle les conflits se règlent, les divergences s’estompent, les différences deviennent acceptables;
- la dernière étape où l’équipe a compris et choisi le degré d’interdépendance pour enfin arriver au travail en synergie et à la performance.
Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.
Alain MESTRE
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