Que fait-on avec les peu performants

Moi-même à mes débuts dans le management, j’ai adopté ce comportement. Considérant que le salarié en question représentait un fardeau pour l’entreprise et ses collègues de travail, je n’adoptais pas la posture nécessaire pour qu’il devienne plus motivé, plus performant.

Face à ce genre de situation, le manager est bien souvent impuissant, car nous sommes en France et notre culture répond à ces situations par la marginalisation du salarié qui se voit accrocher “un régiment de casseroles”.

Il entre dans une spirale négative et n’a pas d’autres alternatives que de s’enfoncer dans la médiocrité et l’échec, alternant bien souvent les arrêts de travail de courte durée et le comportement du travailleur passif (je suis là, mais je ne produis pas).

Un manager digne de ce nom ne peut pas accepter une pareille situation. Il va prendre à bras le corps le problème et se mettre dans une posture positive afin d’attendre le meilleur de ce salarié, qui de service en service, de chef en chef, transporte sa mauvaise réputation.

En tant que manager, j’ai vécu ces situations plusieurs fois, et j’ai progressé dans les comportements à avoir avec ces salariés.

Aussi, rien n’est perdu, je dois même dire que nous sommes passés pour la majorité d’une situation perdant-perdant à gagnant-gagnant.

Le plus gros travail à faire n’est pas avec le salarié mais vis-à-vis de nous-mêmes.

Sommes nous capable de voir le salarié “peu performant”, comme quelqu’un de potentiellement gagnant, qui lui aussi peut performer jusqu’à un certain niveau, sans atteindre les résultats des meilleurs?

Est-on prés à tenter le pari et tout mettre en œuvre pour que cela arrive?

La victoire qui consiste à redonner à un salarié “étiqueté” comme “peu performant” la confiance en lui, en son entreprise, passe obligatoirement par une réponse positive à ces deux questions.

Alors comment s’y prendre?

• Ne pas se fier aux mauvaises réputations et adopter un a priori positif (donner la chance de se rattraper à tous).
• Dire aux “peu performants” qu’on attend le meilleur d’eux.
• Leur demander de fixer eux-mêmes leurs objectifs réalistes, ce qui montre que vous croyez en leur capacité à les atteindre et que vous leur faites confiance (ils sont de ce fait capable de piloter leur avenir, responsables de leur destin).
• Les accompagner par des entretiens de pilotages au cours desquels vous leur demanderez de trouver eux-mêmes des solutions aux différents problèmes que vous détecterez.
• Faites en sorte qu’ils formulent eux-mêmes les réponses à leur questionnement, comme pour un coaching.
• Rendez la personne actrice de son avenir professionnel par la liberté qu’elle a de trouver des réponses à ses questions.
• Donner une mission qui va permettre au salarié de se retrouver face à ses responsabilités et d’être confronté à des épreuves qui vont l’aider à progresser (pour cela il est nécessaire de bien connaître son interlocuteur, ses points forts et ceux à améliorer).
• Être vigilant sur le temps que l’on consacre à ce salarié. Veiller à ce qu’il ne pénalise pas le reste de l’activité managériale (positionner le curseur au bon endroit).

J’ai compris au fil du temps que pour mieux  travailler avec les autres et les aider à progresser, il était préférable de regarder le verre à moitié plein qu’à moitié vide.

J’ai récupéré de nombreuses situations désespérées, qui auraient coûté très cher à l’entreprise et laissé sur le bord de la route des salariés qui sont avant tout des êtres humains.

C’est la solution de facilité de s’occuper que de ceux qui travaillent naturellement, mais ce n’est là qu’on mesure l’efficacité d’un manager.

Le véritable manager est celui qui s’occupe de tous ses collaborateurs et qui met tout en œuvre pour qu’ils soient efficaces. C’est ça le management humain!

“Laisser un salarié sur le bord de la route est un échec pour l’entreprise et pour le manager”.

Alain MESTRE