Ces changements rapides modifient les environnements, de travail, économique, politique, écologique… qui forment l’axe de vie de nos sociétés et des entreprises.
Le changement devient une constante qui nous rappelle la célèbre phrase de Bouddha:
“Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement.”
Les entreprises sont confrontées à cette réalité changeante qui met sur leur route des environnements mouvants toujours plus complexes.
Face à la rapidité et à la violence des changements, les hommes et les femmes qui font les entreprises imaginent des organisations plus souples, qui s’adaptent aux changements.
Ces nouvelles entreprises proposent des “organisations systémiques” qui s’appellent aussi des organisations intelligentes, apprenantes.
Dans ce genre d’organisation “la systémique” apporte une vision globale qui suscite les changements et apprend à changer, à s’adapter, à anticiper: le changement y devient un apprentissage permanent.
L’entreprise y a fait le choix de prospérer tout en préparant l’avenir, par une forte capacité à s’intégrer dans le monde complexe des environnements. Elle diffère de l’entreprise classique qui travaille sur le court terme, avec une vision analytique et qui se laisse distancer par les changements rapides de ses environnements.
Qu’elle est la place du manager humain dans cette organisation?
Le manager humain est par définition quelqu’un qui n’hésite pas à se remettre en cause, qui a la capacité à prendre du recul, à affronter la réalité avec courage. Il sait que ce n’est pas l’individualisme qui prime, mais le travail en synergie d’équipe et qu’il a besoin de tout le monde. Aussi il a un regard bienveillant sur ses collaborateurs et sera attentif à leur bien-être et à leurs souhaits.
Il a forcément fait un travail sur lui, car le comportement humain dans le management n’est pas naturel. On a tendance à se laisser emporter par le pilotage automatique plutôt que de prendre du recul et mettre la conscience la où il faut et au bon moment.
Ces qualités sont importantes, pour conduire des équipes dans l’aventure de l’entreprise apprenante.
C’est ça l’esprit systémique de l’organisation apprenante qui s’appuie sur la puissance de la synergie, la communication transparente, le dialogue constructif.
Celui qui a compris qu’il travaille avec de la matière humaine et, qui a déjà engagé un travail sur lui a gagné la maîtrise personnelle et la maturité pour conduire ses équipes dans le monde mouvant et complexe que les nouveaux environnements imposent.
Il n’hésitera pas à remettre en cause ses paradigmes pour s’adapter aux changements nécessaires.
Les systèmes qui forment l’organisation apprenante sont en interaction permanente à l’intérieur du périmètre de l’entreprise et à l’extérieur. L’ensemble des systèmes intérieurs à l’entreprise et ceux extérieurs sont en interactions et forment l’écosystème de l’organisation.
Ces entreprises n’ont pas toutes les compétences pour exercer leur “business model” qui doit être adapté au gré des changements. Aussi, elles vont chercher la compétence ailleurs, ce qui leur évite d’alourdir leurs coûts de main d’œuvre. Au delà du coût, elles sont certaines de trouver des compétences pointues auprès des entreprises qui se spécialisent dans le domaine de la haute technologie. Des flux entre les systèmes intérieurs au périmètre de l’entreprise et extérieur s’installent et apportent la compétence dont l’entreprise a besoin. Les interactions entre les systèmes nécessitent que les managers aient de bonnes compétences dans le domaine du SAVOIR-ÊTRE et du SAVOIR-FAIRE.
Le système systémique est perméable de l’intérieur comme de l’extérieur et ceci pour faciliter les échanges de flux.
Le système ne peut vivre et s’ouvrir à l’extérieur que s’il y a maturité des composantes du système. Composantes humaines et organisationnelle.
Si la composante humaine n’a pas atteint la maturité managériale de la nécessité du travail en interdépendance, alors le système sera instable et risque de se replier sur lui-même ou d’être en perdition.
L’organisation ne vivra que si les hommes et les femmes qui la composent ont acquis la maturité indispensable à ce modèle de fonctionnement.
- l’interdépendance
- le travail en équipe
- le partage du savoir
- la vision et même les valeurs partagées
- le travail sur soi
- la connaissance des autres
- l’acceptation des environnements qui nécessitent une adaptation permanente
On peut voir facilement que celui qui met sa conscience sur l’humain a tous les atouts pour conduire une organisation apprenante. Il n’a aucune difficulté à favoriser la communication, qui est une des conditions de réussite de l’organisation systémique.
Les informations entre les systèmes circulent et ne font pas l’objet de rétention, la rivalité entre les services et leurs responsables n’a pas lieu d’être, ce qui montre le niveau de maturité du personnel et la facilité pour les managers à être en contact direct avec le terrain.
La perméabilité de l’entreprise avec les systèmes extérieurs permet d’apporter une synergie de système plus importante que lorsque l’entreprise est refermée sur elle-même, ou que la synergie est uniquement interne. La créativité de l’organisation apprenante qui va émerger de ce nouveau principe de synergie devient un avantage concurrentiel important.
Il n’est pas nécessaire de pousser le personnel à être créatif car l’organisation qui consiste à s’adapter en permanence aux changements complexes des environnements est créative de fait!
La confiance, l’écoute, le respect, la reconnaissance, la responsabilisation, la créativité… viennent se rajouter et enrichir la culture d’une entreprise à organisation systémique, dans laquelle le manager humain peut développer plus aisément son intelligence émotionnelle.
Ce principe d’organisation est dynamique, ouvert à des comportements positifs. La critique y est toujours constructive et Il n’est pas envisageable de ne pas reconnaître ses propres erreurs, d’être égocentrique.
Voilà pourquoi les qualités développés ci-dessus collent parfaitement avec la manière de manager d’un encadrant qui a posé sa conscience sur l’humain.
Alors, messieurs le managers allez-y, osez changer de “paradigme managérial”, car “les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui”.
Alain MESTRE
Bonjour Alain,
Je suis 1OO% d’accord avec votre article et j aimerais apporter un éclairage sur les freins que je rencontre à la mise en place de ce nouveau “paradigme managérial”.
Je travaille dans un grand groupe français depuis une petite quinzaine d’années, dans l’accompagnement du changement.
Le manager de proximité chez nous est submergé par les procédures: Sécurité, Process, Risque Psycho Sociaux, Qualité, son quotidien, l’évolution permanente et les fameux reporting… Ce sont ses priorités puisqu’il a des objectifs à atteindre pour son entretien individuel annuel. La gestion de l’humain est, faute de temps, la dernière roue de la charrette. Et moins on s’occupe de l’humain plus il devient ingérable…
Mes collègues et moi intervenons donc souvent en tant que “pompier” pour désamorcer des situations de crise au niveau des équipes. Nous donnons la parole aux salariés dans le cadre de diagnostic Qualité de Vie au Travail et les causes des conflits trouvent souvent leur origine dans l’absence de management, le temps, l’envie et le comment faire….Malgré les contraintes, les solutions existent, l’Homme est adaptable!
Un deuxième frein reste la vision parcellaire (niveau équipe) et les cloisonnement étanche entre les services. Dans le cas auquel je pense il est impossible pour un membre de l’équipe d’obtenir un renseignement de la part de son collègue sans passer par son hiérarchique…ce qui se traduit par une absence d’information et des conflits avec les clients. L’organisation matricielle…
Dans un contexte de changement permanent les attitudes des salariés sont souvent divergentes. Certains refusent le changement (absentéisme physique ou moral), certains sont prêts à tout pour le suivre (présenteisme avec les risques de Burn Out, RPS, suicide, rétention d’informations…) et d’autres aimeraient mais ne savent pas forcément comment faire…Tout ceci ne contribue pas à l’émergence de projet d’entreprise fédérateur…il en va pourtant de la pérénnité de l’Entreprise.
Aussi il est plus que nécessaire de changer de paradigme et de faire de l’entreprise un lieu où il peut faire bon vivre. Le manager a un rôle important à jouer mais seul à mon sens il ne le peut pas. L’émergence de la consience que vous décrivez nécessite une prise de recul, et celle ci n’est possible qu’avec l’aide du temps (et c’est ce qui manque) ou d’un intervenant extérieur qui aura un oeil neuf et apaisé.
Cordialement,
Xavier.
Merci Xavier pour le commentaire très réaliste de ce qui se passe dans certaines entreprises et groupes.
Avant de commencer la réponse à votre commentaire, je vais poser quelques postulats et certaines citations qui devraient être affichées dans les bureaux:
Postulats:
Une entreprise doit,
• être compétitive.
• être “efficace”, ce qui pour moi est différent de “performante”.
• être créative.
• s’adapter aux changements que les environnements mettent sur sa route.
• attacher autant d’importance à la satisfaction de ses salariés qu’à celle de ses clients (c’est aussi une citation).
Citations:
• Celui qui considère l’homme et la femme comme des machines, se prive du capital le plus précieux de l’entreprise.
• 80% de problèmes de management sont des problèmes relationnels.
• L’entreprise doit être un immense terrain d’entente et non un champ de guerre.
La performance est essentiellement liée à du quantitatif, de la production, sans se soucier s’il y a de la casse: des arrêts de travail, du présentéisme passif, de la démobilisation, démotivation, du matériel mal entretenu, donc des coûts souvent cachés. C’est la performance qui est sur les reportings, le reste il ne faut pas le voir, mais les financiers de l’entreprise devraient s’en inquiéter.
L’efficacité est plus globale, plus noble, plus intelligente. Elle construit sur le long terme contrairement à la performance qui s’occupe d’afficher des résultats sur le court terme. Elle nécessite de la part des managers de la bienveillance à l’égard du personnel, qui est le cœur et le capital précieux de l’entreprise. Elle veille à ce que les salariés soient bien psychologiquement et physiquement, car elle sait que plus on est bien plus on sera motivé, efficace et créatif. Elle cherche l’adéquation entre la qualité et la quantité, responsabilise, les collaborateurs, suscite les échanges d’informations entre les services pour créer de la synergie. Fait tomber les barrières des “Baronnies” encore existantes. Veille et s’inquiète des salariés en arrêt de travail et éloigne par la motivation et la confiance le travail passif.
Voila Xavier ce que je voulais dire avant d’aller plus loin.
Je connais parfaitement ce que vous vivez et je peux facilement me transposer à votre place. Aussi, je vais essayer de vous être utile à travers ma réponse.
Comme vous le dite si bien, le manager de proximité est submergé de travail (reportings, réunions, procédures, démarche qualité, les éléments de réponse pour le chef, le téléphone qui n’arrête pas de sonner…). Ces activités l’éloignent de son cœur de métier (être avec et à l’écoute de ces équipes, expliquer, commenter et accompagner le changement, donner du sens à son travail et à celui de ses collaborateurs…) .
Ce type de fonctionnement est toxique. Il est peut-être performant, mais à quel prix et pour quelle pérennité?
Le temps n’est pas extensible, il s’écoule à la même vitesse pour chacun d’entre nous. Plus ont met de la charge de travail dans un temps figé (7h par exemple) plus on augmente la production demandée à un service ou à une personne, jusqu’au seuil de rupture qui correspond à la capacité de production. Ainsi la machine s’emballe et apporte tout ce que vous développez en termes de fatigue, de défiance, de démotivation…
Le travail efficace est celui qui cherche l’équilibre entre P (la production) et CP (la capacité de production.
La vision parcellaire qui favorise le travail de l’équipe ou du service seul en ignorant le fonctionnement fluide des systèmes (ex: équipe exploitations et équipes commerciales) montre le manque de maturité du système.
Vous avez raison, ce fonctionnement empêche la circulation de l’information, génère du mécontentement, de la perte de temps, d’énergie et d’argent.
Mais ceci peut être changé rapidement par une volonté managériale qui favorise la transmission du savoir et de l’information. Pour cela il suffit que vos responsables expliquent que la maturité managériale passe par la compréhension du travail interdépendant , c’est à dire travailler ensemble, qui est un impératif aujourd’hui.
La concurrence n’est pas à l’intérieur de l’entreprise, mais à l’extérieur, et le manager qui donne les informations, son savoir, est celui qui doit évoluer, car il n’a pas besoin de faire de la rétention pour être bon!
En ce qui concerne le changement, l’attitude des salariés n’est pas surprenante pour plusieurs raisons.
Le changement fait peur, car on ne sais pas toujours ce que l’on va obtenir. Il est plus facilement acceptable s’il est accompagné par un manager en qui l’on a confiance et si le climat est propice. Pourtant il faut bien intégrer que le changement est désormais un apprentissage permanent auquel il faudra s’habituer. Il doit devenir une culture d’entreprise, c’est le cas pour les entreprises systémiques qui font l’objet de mon dernier article.
Pour ce qui est de la gestion des risques psychosociaux avec les conséquences que vous développez, c’est un constat d’échec et de manque d’anticipation des entreprises qui ont peu de considération pour l’être humain. Il vaut mieux tout faire pour empêcher l’apparition des risques psychosociaux plutôt que de les gérer.
Changer de paradigme (de vision de l’entreprise, du management…) est une nécessité, mais seule la prise de conscience et la volonté peuvent aider le manager à se remettre en cause.
Le changement est en marche, il sera long, fera encore des dégâts, mais il faut garder confiance et la transmettre à vos collaborateurs, cela fait parti de la mission de tout manager.
Merci encore, je reste à votre disposition y compris pour intervenir dans votre entreprise.
Cordialement,
ALAIN MESTRE