On manage des humains

La conclusion est cinglante : cela ne fonctionne pas.

Un grand nombre de dirigeants ont coutume de dire que 80% des problèmes de management ne sont pas des problèmes techniques, mais bien des problèmes humains.

On manage des humains et non des machines, pourtant, nombreux sont les managers qui n’ont pas fait la transition et restent dans un fonctionnement technique. Dans les hôpitaux, les cliniques, les services publics, les entreprises, les problèmes qui prennent naissance, masquent les rivalités entre services ou les hommes et les femmes.

Le manager est là, pour résoudre les problèmes, responsabiliser ses collaborateurs et faire travailler des individus ensemble avec comme objectif la synergie de ses équipes afin d’en obtenir le meilleur.

C’est d’ailleurs une des grandes difficultés des managers issus du terrain ou pas. Ils sont confrontés à un pilotage automatique construit sur des fonctionnements stéréotypés, appris depuis leur premier travail, qui consiste à faire au lieu de faire faire.

Lorsque je rencontre les managers au cours de mes formations ou de mes interventions, certains sont étonnés que je leur dise qu’ils managent des humains.

Si je leur pose la question : « c’est quoi pour vous manager une équipe».

Les réponses sont variées, mais très peu ont réfléchi à la question et rare sont ceux qui expriment un savoir-faire permettant de faire travailler un groupe d’individus différents en une équipe performante.

Lorsque l’on présente à des participants le 360, qui est l’évaluation des compétences par les N-1 et les N+1 dans les domaines du savoir, savoir-être et savoir-faire, il y en a peu qui déterminent comme prépondérant, le savoir-être et le savoir-faire.

Les managers acceptent difficilement cette réalité, car c’est un peu abandonner leur coeur de métier technique, qui pour eux les rend légitimes.

Le savoir rassure bon nombre d’individus issus du terrain, et qui ont été mis dans des postes à fonction managériale.

Ils n’ont pas pris la mesure qu’ils managent des humains, c’est-à-dire un domaine irrationnel, puisqu’il s’agit de la matière humaine.

Il s’agit donc pour le manager, de passer d’une compétence technique qui est visible à une compétence humaine qui est plus floue, ou du moins visible dans le temps.

Il y a des managers qui n’arrivent pas à passer de la compétence technique à la compétence humaine, car pour eux, le deuil de la technique est impossible ; aussi ils se dirigent tout droit vers des revers cuisants.

Ils préfèrent résoudre des problèmes techniques, parce qu’ils sont rodés à ce genre de pratique, plutôt que de s’exercer à régler des problèmes humains pour lesquels il n’existe pas de recette !

Contrairement à ce que pensent certains, j’ai la certitude que la compétence humaine s’apprend pour ceux qui le veulent et qui sont aidés par leur N+1.

Le management humain repose sur cette compétence et est porté par l’intelligence émotionnelle, celle qui se mesure par le QE et non le QI.

L’expérience montre que la compétence humaine ne s’apprend pas à l’école, mais qu’elle est plutôt le résultat d’un mélange du savoir-être, savoir-faire et du vécu.

 Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.

                                                                                            Alain MESTRE