Accompagner le changement auprès de son équipe

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« La seule chose constante est le changement. »

Cette phrase peut surprendre, interloquer, mais c’est un fait, et comme tous les faits, elle est têtue !
Le manager d’aujourd’hui, quelle que soit sa position dans la ligne hiérarchique, est amené à conduire et à accompagner les changements nécessaires pour que l’entreprise vive.
Le changement fait peur, alors qu’il est nécessaire au progrès des entreprises, mais aussi de l’humanité. Certes, il ne faut pas mettre un voile sur les changements qui n’ont pas été des réussites, ils doivent nous servir de leçon pour mesure avec justesse l’opportunité d’un changement.
Le changement dans l’entreprise doit être dédramatisé et perçu comme une opportunité. Le manager à un rôle de conducteur et d’accompagnateur du changement. En effet, il ne suffit pas d’accompagner, au risque d’être attentiste et passif par rapport à ce que l’on attend d’un manager dans ces moments importants et déterminants. Le manager est le moteur du changement, il doit donc le conduire par la communication, le sens qu’il lui donne, les échanges avec le personnel, les actions qu’il y associe.
Le changement est dans les gènes de l’homme, car il a su s’adapter aux changements que la nature lui a imposés et que lui a suscités.
Cependant, dans le monde de l’entreprise, les changements sont bien souvent mal présentés, mal perçus et pas ou peu accompagnés et conduits.
Aussi, il y a des freins, des refus, des incompréhensions qui pénalisent la qualité de vie au travail et la transformation portée par le changement.

Vous avez tous entendu :
Je ne comprends pas pourquoi il faut changer, on a toujours fait comme cela et ça marche bien.
J’en ai « marre » des changements. Les procédures changent sans arrêt, et personne ne nous dit pas pourquoi !
Je ne vais pas me prendre la tête, c’est une lubie du chef.
Á cinq ans de la retraite, je ne vais pas remettre en cause ma façon de travailler.
Le changement que l’on nous propose sert uniquement la direction ; nous sommes des pions !

Face à ces comportements que chacun d’entre-nous a rencontrés, il n’est pas rare que le manager passe en force et essuie des revers cuisants ; il sera rattrapé par l’échec, la critique du personnel et le rappel à l’ordre de la direction.
Aussi, la conduite du changement nécessite des compétences en termes de communication, de sens donné au changement, de capacité à co-construire en associant les collaborateurs, de rassurer, d’identifier les freins et les « transformeurs » (ceux qui adhèrent et sont moteurs).
Tout changement repose sur l’apprentissage de nouvelles pratiques ou/et d’organisation. Les qualités dans le savoir-être et le savoir-faire sont des atouts pour conduire les transformations impulsées par les changements.
Ces transformations modifient bien souvent les paradigmes (la vision des choses) de ceux qui évoluent dans le contexte de changement.
Le changement peut être à l’intérieur d’une organisation, comme sur l’organisation elle-même.
La perception du salarié est différente si le changement se fait à l’intérieur ou à l’extérieur du système, et l’accompagnement du manager ne sera le même.
Le changement à l’intérieur est par exemple une nouvelle manière de traiter des dossiers de recouvrement. Le trop de changements intérieurs au système est sujet à polémique, car bien souvent les salariés s’en lassent et disent : « plus ça change et moins ça change ».
Aussi, le manager devra veiller à ne pas multiplier les changements intérieurs, au risque de démotiver ses équipes et de présenter les changements comme une mode.
Le changement doit être pertinent, améliorer la performance ou/et la qualité, tout en ne dégradant pas le bien-être au travail et la relation client s’il s’agit de services à la clientèle.

J’ai connu ce genre de changements intérieurs répétitifs, notamment au niveau des applications informatiques de gestion client. Malgré un accompagnement près du contexte et de nombreuses formations, ces changements intérieurs avaient des conséquences directes sur la motivation des conseillers clientèle et la satisfaction des clients. Une application lourde qui augmentait le temps traitement des clients et provoquait de l’incompréhension et de l’insatisfaction.
Ce phénomène est courant dans les services à la clientèle qui utilisent les applications informatiques, en évolution continue.

Lorsque les changements sont nombreux, ils nécessitent des remises en question permanentes, un apprentissage continu, qui, à la longue, devient lourd à porter par les salariés qui ne peuvent se poser pour maîtriser parfaitement les nouveaux outils.
Le manager a un rôle important à jouer pour lisser les changements intérieurs et éviter qu’ils ne provoquent une saturation des salariés et des rejets en masse.
Durant l’accompagnement de ses équipes, le manager sera amené à favoriser l’expression des émotions de ses collaborateurs. Les émotions doivent être exprimées, comprises par le manager qui aidera à les canaliser, par la communication et le sens qu’il donne à la transformation en cours.

Si le changement affecte le système et en change sa nature, les premières règles d’apprentissage qui ont conduit à connaître le cœur de métier du salarié vont peut-être changer, les émotions seront grandes (colère, peur, écœurement…) , même si le manager communique, explique et donne du sens au changement.
C’est le cas de la fusion de services dans les hôpitaux, les communautés de communes, d’agglomération, les services publics et les grands groupes.
Ces changements sont quelquefois réalisés sans concertation, de manière brutale. Les salariés qui sont concernés par le changement ne doivent pas le subir, mais être les acteurs de la transformation en cours.
Si le changement leur est imposé, il ne donnera pas les résultats escomptés. Les salariés seront frustrés, déçus, les plaies resteront longtemps ouvertes, et vous entendrez régulièrement : il n’y a pas eu de communication, d’explication, de concertation. On nous a mis devant le fait accompli.
La confiance envers les décideurs, laissera la place à la défiance, il y aura une perte d’énergie et d’engagement.
L’accompagnement des équipes par le manager dans les périodes de changement est un incontournable. Sans une présence du manager auprès de ses équipes, l’échec est assuré.
Lorsqu’il y a un changement, certaines directions donnent à leur manager un objectif d’accompagnement du projet, avec un nombre de réunions et des points d’étape.
Le comportement du manager doit changer et être davantage dans la posture du leader. Il a besoin que ses collaborateurs reconnaissent appartenir à l’équipe, soient fiers de réussir ensemble et de développer la synergie au service de l’équipe.
C’est une des raisons pour lesquelles, je dis que :
« le manager réussit en équipe ou échoue seul »

Á l’intention des managers et de leurs collaborateurs

Espace de réflexion
Avez-vous conduit des changements ? Si « oui », se sont-ils bien passés et avez-vous eu les résultats escomptés ?
Est-ce que vous faites souvent des changements intérieurs au système (équipe ou service) ?
Vous arrive-t-il de conduire des changements du système(fusion de services ou d’équipes, suppression d’une entité…) ?
Rencontrez-vous des freins aux changements ?
Est-ce que vous changez de posture lorsque vous accompagnez un changement ?
Est-ce que le changement vous fait peur ?
Avez-vous des transformeurs (moteurs du changement) dans votre service ? Si « oui », est-ce que vous les sollicitez comme booster pour entraîner les attentistes et les observateurs ?
Lorsque vous conduisez un changement, est-ce que vous vous communiquez ? faites des points d’étape ? rassurez ? co-construisez ?
Est-ce que lorsque le changement que vous venez de conduire est un succès, vous le fêtez avec votre équipe ?

Mémo

  •  La seule chose qui est constante c’est le changement.
  •  Le changement dans l’entreprise doit être dédramatisé et perçu comme une opportunité.
  •  Le manager à un rôle de conducteur et d’accompagnateur du changement.
  •  La conduite du changement nécessite des compétences en termes de communication, de sens donné au changement, de capacité à co-construire en associant les collaborateurs, de rassurer, d’identifier les freins et les « transformeurs » (ceux qui adhèrent et sont moteurs).
  •  Tout changement repose sur l’apprentissage de nouvelles pratiques ou/et d’organisation.
  •  Les changements internes répétitifs sont vécus comme une mode, et on des effets négatifs sur les salariés.
  •  Le changement doit être pertinent, améliorer la performance ou/et la qualité, tout en ne dégradant pas le bien-être au travail et la relation client s’il s’agit de services à la clientèle.
  •  Les émotions doivent être exprimées, comprises par le manager qui aidera à les canaliser, par la communication et le sens qu’il donne à la transformation en cours.
  •  L’accompagnement des équipes par le manager dans les périodes de changement est un incontournable. Sans une présence du manager auprès de ses équipes, l’échec est assuré.
  •  Le comportement du manager doit changer et être davantage dans la posture du leader.

Suggestions

  •  expliquer les mécanismes de transformation, la portée et les dimensions du changement.
  •  veiller à ce que la conduite du changement ne dégrade pas la qualité de vie au travail.
  •  mesurer et à anticiper les impacts du changement sur, l’organisation, les hommes et les femmes qui composent le corps social, les résultats.
  •  conduire les transformations qui découlent du changement.
  •  prendre en compte son nouveau rôle dans le système qui évolue.
  •  communiquer régulièrement sur l’avancée du changement.
  •  donner du sens en montrant la contribution de chacun et les résultats.
  •  accompagner ses collaborateurs dans le nouveau contexte, par un discours rassurant et positif.
  •  rendre chacun acteur du changement.
  •  faire partager les situations d’amélioration.
  •  développer la synergie, pour réussir le changement.
  •  faire du retour et du partage d’expérience un levier de progrès.
  •  capitaliser.

Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.

                                                                                                                                             Alain MESTRE

De | 2018-03-13T18:54:37+00:00 décembre 11th, 2015|changement de paradigme managérial, Uncategorized|2 commentaires

2 Commentaires

  1. veronique décembre 22, 2015 at 9:31 - Répondre

    Bonjour

    Cet article m’intéresse fortement car je dois accompagner mon équipe vers un autre lieu de travail et pour certains d’entre eux vers une autre spécialisation dans l’entreprise.
    Quels sont pour vous les signes qui marquent de façon rapide et visible la posture de leader?
    Je pense que l’enjeu est de maintenir l’esprit d équipe jusqu’à la fin tout en accompagnant chacun individuellement.
    Quid de la situation du manager et de son devenir ? Doit il selon vous mettre sa situation entre parenthèse ou au contraire s’inclure dans les discussions et faire part de l’avancée de sa situation dans les points de situation? j’ai choisi la transparence qu’en pensez vous?
    Merci

    • Alain Mestre décembre 26, 2015 at 9:37 - Répondre

      Bonjour Véronique et merci pour votre commentaire,
      Je vais essayer de vous apporter des réponses à vos questions, même si dans les trois pavés, espace de réflexion, mémo et suggestions, vous avez déjà des éléments vous permettant de savoir où vous en êtes dans votre entreprise en ce qui concerne l’accompagnement du changement.
      La différence entre le leader et le manager est fondamentale: être manager, c’est exercé une fonction, être leader, c’est avoir des qualités qui sont des atouts de réussite.
      Le leader fédère naturellement ses collaborateurs en équipe, dont il est reconnu comme le chef; ses collaborateurs se dévoueront corps et âme pour l’aider à réussir. A contrario, le manager n’aura pas nécessairement la capacité à trouver des collaborateurs dévoués, qui viendront travailler un Week-end, s’il y a un coup dur!
      Quelques qualités d’un leader:
      – il n’a pas besoin de dire qu’il est le boss, pour que son équipe le reconnaisse comme tel,
      – il obtient son pouvoir, par la confiance, ses actions et le sens qui leur donne,
      – il est respecté en tant que personne,et aussi pour son rôle,
      – il captive naturellement l’attention de ses collaborateurs,
      – il connaît ses ascendants personnels et en fait bon usage par la confiance en lui…

      Pour la deuxième question, il me paraît important de ne pas mettre en avant par le discours que vous accompagnerez vos collaborateurs individuellement en ce qui concerne le changement de lieu. Cette pratique est chronophage, elle infantilise les collaborateurs et au final n’est pas très efficace.
      Il est préférable pour ce cas de figure, d’accompagner l’ensemble de l’équipe en communiquant régulièrement, en levant les freins lorsqu’ils apparaissent, en dédramatisant, en les faisant participer…
      Pour vos collaborateurs, qui doivent s’orienter vers une autre fonction, effectivement, il vaut mieux les accompagner individuellement, car les cas seront certainement différents.
      Vous devez les rassurer, leur montrer que le changement de métier est une opportunité qu’il faut savoir saisir. C’est l’occasion d’apprendre un autre métier, d’enrichir ses connaissances, d’élargir son épanouissement, de rencontrer d’autres collègues de travail et se remettre en cause.
      Faites régulièrement un point avec ces collaborateurs afin de valider et conforter leur désir de changer. Dites leur que la mobilité fonctionnelle est tout aussi importante que la mobilité géographique.
      En ce qui vous concerne personnellement, il est souhaitable de ne pas mettre votre devenir sur le même plan que celui de vos collaborateurs. Si vous voulez conduire votre équipe vers le changement souhaité, mettez toute votre énergie à l’accompagner; ne pas mélanger votre devenir et le leur, car vous risquez d’envoyer des signaux négatifs.
      Par contre, vous devez, en dehors de ce travail d’accompagnement de votre équipe, négocier avec votre hiérarchie votre propre devenir.
      Si vos collaborateurs vous demandent, ce vous allez devenir, soyez transparent et prudent, au risque de les inquiéter s’ils sont très attachés à vous et que vous savez devoir les quitter.

      Voilà Véronique ce que je peux vous dire en quelques lignes.

      Sachez que j’accompagne les managers qui le souhaitent par téléphone (0650185401) et je réponds de manière interactive à leurs questions, problèmes…Cette pratique est moins coûteuse qu’un accompagnement sur place et se fait plus facilement.

      J’en profite pour vous adresser mes meilleurs voeux pour 2016 et une grande réussite dans ce projet,

      Très cordialement,

      Alain MESTRE

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