Les collaborateurs doivent s’approprier les objectifs

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Certaines entreprises, services publics, collectivités locales ou territoriales ne donnent pas d’objectifs à leurs collaborateurs. Cette pratique voulue ou non n’est pas une bonne pratique pour plusieurs raisons : sans objectif, il est difficile de donner du sens au travail, de mesurer le progrès des collaborateurs, de les aider à progresser, de les mettre face à leurs responsabilités, de les rendre acteurs…

Aussi, il est capital pour les salariés du public et du privé qu’ils possèdent un contrat d’objectifs personnel et, qu’ils s’approprient ses objectifs, afin qu’ils passent d’un statut de spectateur à celui d’acteur.

S’il n’y a pas de partage et d’appropriation des objectifs, il n’y a pas d’entreprise, de service, d’équipe, de Mairie, de collectivité responsable. La logique de moyens domine sur la logique de résultats ; lorsque le travail ne peut pas se réaliser dans les temps ou en quantité, il est fait appel aux moyens et non à la recherche de l’efficacité et de la performance.

Les restrictions budgétaires des services publics, des collectivités et des entreprises privées devraient inciter les décideurs à mettre en place une logique de résultats tout en respectant les salariés. Cet équilibre entre la performance et le management humain est réalisable, mais encore faut-il avoir envie d’oser, de dépasser ses automatismes de fonctionnement et ses propres croyances souvent bien ancrés dans certaines entreprises, service public et collectivité.

La réussite de contrats d’objectifs tient à la volonté indépendante des décideurs, au savoir-faire et au savoir-être pour mettre en place une telle démarche.

Bien souvent, les managers sont mal préparés ; ils écrivent des contrats d’objectifs à leurs collaborateurs et leur disent : signe là !

Cette pratique ne rend pas les salariés acteurs de leur contrat d’objectifs, mais leur impose le statut de spectateur passif : ça ne marche pas et les collaborateurs ont raison de dire : « c’est l’objectif du chef ».

J’ai entendu comme vous des salariés du public comme du privé dire : « moi, ça fait quinze ans que je fais mon travail, je le fais bien, alors j’attends que ça se passe comme d’autres modes sont passées», ou encore dans certaines mairies : «ils viennent d’être élus et croient tout changer, mais  les agents restent et les élus changent ».

Et même :

« moi, j’exécute ce que l’on me demande, je m’adresse à mon responsable pour tout ce qui n’est pas exactement mon travail ».

Ces réactions dénotent le manque d’implication, de prise de responsabilité. Elles signifient que les salariés sont axés sur leurs actions, leurs activités et, sont enchaînés dans une logique de moyens et non dans une logique de résultats (résultats par rapport à eux, au service, au client, administré ou patient selon le lieu de travail et à la mission qui est la leur).

Pour que l’appropriation des objectifs se fasse dans les meilleures conditions possibles, il importe que les salariés fassent le lien entre leurs activités et les résultats, et pour cela soient à même de réfléchir à leur activité en terme de résultats; c’est cela donner du sens !

Que va avoir pour conséquence le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats

  • De préparer une communication claire, sincère, qui explique correctement la nécessité de changer de méthode pour être plus efficace et respecter la triade : entreprise, salarié, client, ou mairie, agent, administré.
  • D’avoir des objectifs clairs.
  • La connaissance des objectifs clairs par les acteurs (salariés).
  • Une discussion avec l’encadrement sur les objectifs (domaines retenus et les niveaux  d’objectifs).
  • De mettre en relation les objectifs avec l’activité quotidienne : c’est donner du sens.
  • Un engagement sur les objectifs dans le cadre d’un contrat signé.
  • Un suivi régulier (entretien de pilotage) et une animation de ces objectifs grâce à un tableau de bord spécifique au service à l’équipe.

Quel est le rôle du manager dans une logique de résultats   

L’attitude du manager au quotidien est très importante : selon que le manager sera lui-même dans une logique de moyens ou une logique de résultats, il facilitera ou pas l’appropriation des objectifs.

S’il est porteur des objectifs, il transmettra à ses collaborateurs la culture de résultats et à chaque intervention il donnera du sens à leurs actions, leurs activités.

Prenons par exemple une directrice de crèche qui intervient sur une animation d’éveil réalisée par une éducatrice. Elle pourra soit parler du matériel qu’elle utilise qui peut-être obsolète ou pas adapté (logique de moyens), soit faire un lien avec la qualité pour les enfants, la sécurité, et analyser les risques avec l’animatrice (logique de résultats).

Ce type de dialogue n’est pas du flicage, mais bien du type gagnant/gagnant qui a pour seul objectif une logique de résultats pour la crèche, l’enfant et l’éducatrice.

Cela suppose d’accepter que les collaborateurs soient partie prenante à l’analyse et que l’objectif du manager soit de faire progresser ses collaborateurs, en ne considérant pas l’analyse comme son domaine réservé.

La présentation des objectifs

Les objectifs doivent être présentés en lien avec la mission et le bien-fondé de la culture de résultats. Nous l’avons vu, il est important d’insister sur ce changement qui doit trouver l’équilibre entre la performance et le management humain. Il doit agir pour le bien-vivre au travail et la performance, ce qui n’est pas antinomique, bien au contraire !

La présentation doit laisser la place à l’échange entre le manager et ses collaborateurs.

L’animation des objectifs

Des objectifs sans animation, c’est perdu d’avance : pas de sens, pas de progrès, pas de motivation, pas d’amélioration de service rendu pour le client, le patient ou l’administré selon le travail…

En amont, avant la déclinaison des objectifs

Il est préférable de faire un diagnostic en commun avec l’équipe, le service, analysant à la fois l’interne (où en sommes-nous dans le domaine du professionnalisme pour réaliser la mission, quel est notre mode de fonctionnement, le degré de maturité…), et l’externe (relation avec les clients, les administrés, patients…) en  identifiant les points forts et ceux qui sont à améliorer, les risques et les opportunités.

Il faudra aborder les règles du jeu, (les moyens éventuels pour atteindre les objectifs, comment vont ils être suivis, le droit à l’erreur…).

En aval, après la déclinaison des objectifs

Cette animation nécessite un tableau de bord avec des indicateurs de pilotage, ambitieux, réalistes, et sur lesquels le groupe ait une véritable influence. Les acteurs du contrat d’objectifs verront l’incidence de leur contribution, ce qui donnera du sens à leur implication.

Une part des indicateurs sera formulée en termes de résultats clients, patients ou administrés et devra intégrer aussi une partie qualitative, sécurité, innovation (proposition d’amélioration)…

Les leviers facilitateurs

  • Être sur le terrain, avec les collaborateurs pour analyser les indicateurs, vérifier leur pertinence.
  • Toutes les fois que cela est possible, reliez l’activité de vos collaborateurs avec les objectifs afin de donner du sens.
  • Communiquez sur les objectifs toutes les fois ou l’occasion se présentera.
  • Préparez et formez vos managers n-1 pour qu’ils soient les relais des objectifs et de la culture de résultats au quotidien.
  • Déléguez aux managers n-1 le suivi et le contrôle des objectifs.
  • Programmez des entretiens de pilotage pour suivre les objectifs, encourager et fixer des axes de progrès.

Nous pourrions dire davantage sur l’appropriation des objectifs, mais cela fait partie des formations que je déploie pour les entreprises, services publics et collectivités locales ou territoriales.

Je vous invite à mettre un commentaire sous l’article et à me poser d’éventuelles questions auxquelles je ne manquerai pas de répondre.

Alain MESTRE

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